<menuitem id="dcsm2"><ruby id="dcsm2"><tt id="dcsm2"></tt></ruby></menuitem>
<div id="dcsm2"></div>
  • <dl id="dcsm2"><menu id="dcsm2"><small id="dcsm2"></small></menu></dl>
    <sup id="dcsm2"></sup>
  • <li id="dcsm2"><s id="dcsm2"></s></li>
    <dl id="dcsm2"></dl>
    <dl id="dcsm2"></dl>
    <menuitem id="dcsm2"><bdo id="dcsm2"></bdo></menuitem>
    <div id="dcsm2"><tr id="dcsm2"></tr></div>
  • <li id="dcsm2"></li>
    <sup id="dcsm2"><menu id="dcsm2"></menu></sup>
  • <div id="dcsm2"><s id="dcsm2"></s></div>
  • <sup id="dcsm2"><menu id="dcsm2"></menu></sup>
  • <li id="dcsm2"><s id="dcsm2"></s></li>
    <li id="dcsm2"><s id="dcsm2"></s></li>
    <sup id="dcsm2"></sup>
    <sup id="dcsm2"><menu id="dcsm2"></menu></sup><li id="dcsm2"><s id="dcsm2"></s></li>
    <sup id="dcsm2"><menu id="dcsm2"></menu></sup>
  • <dl id="dcsm2"><menu id="dcsm2"><small id="dcsm2"></small></menu></dl>
  • <li id="dcsm2"></li>
    <dl id="dcsm2"><menu id="dcsm2"><small id="dcsm2"></small></menu></dl><dl id="dcsm2"><menu id="dcsm2"></menu></dl>
  • <dl id="dcsm2"></dl>
    <sup id="dcsm2"><menu id="dcsm2"></menu></sup>
  • <div id="dcsm2"><ins id="dcsm2"></ins></div>
  • <dl id="dcsm2"></dl>
    <div id="dcsm2"></div>
    <sup id="dcsm2"></sup>
    <sup id="dcsm2"></sup>
    <li id="dcsm2"><s id="dcsm2"></s></li>
  • <dl id="dcsm2"></dl>
  • <dl id="dcsm2"><menu id="dcsm2"></menu></dl>
  • <sup id="dcsm2"></sup>
    <li id="dcsm2"><ins id="dcsm2"><thead id="dcsm2"></thead></ins></li>
  • <li id="dcsm2"><s id="dcsm2"></s></li>
  • <dl id="dcsm2"></dl>
    <dl id="dcsm2"></dl>
    <div id="dcsm2"><s id="dcsm2"></s></div> <dl id="dcsm2"></dl>
    <dl id="dcsm2"></dl>
  • <sup id="dcsm2"><bdo id="dcsm2"></bdo></sup><div id="dcsm2"><s id="dcsm2"><strong id="dcsm2"></strong></s></div><sup id="dcsm2"><menu id="dcsm2"></menu></sup>
  • <li id="dcsm2"><s id="dcsm2"></s></li>
  • 如何进行人力资源盘点

    1如何进行人力资源盘点
    人力资源盘点的步骤

    (一)成立人力资源盘点工作小组

      人力资源盘点工作小组由总经理和各部门主管、人力资源规划专职人员组成,总经理担任组长,人力资源部经理任执行副组长。在进行人力资源盘点工作之前,通过对全体员工作充分的动员,说明人力资源盘点工作的意义和重要性,要求各部门员工积极配合,客观、详实地提供相关资料数据。

    (二)制定人力资源盘点计划

      人力资源盘点是对组织人力资源现状的认识与分析,是其他人力资源管理工作的基础,也是一项比较耗时的工作,所?#21592;?#39035;做好进度计划,保证人力资源盘点工作及时、顺利地进行。要树立预算管理意识,做好人力资源盘点预算,在保证工作质量的前提下,低成本高效?#23454;?#23436;成人力资源盘点工作。

    (三)收集、整理资料信息

      在进行正式的人力资源盘点前,必须全面收集、整理相关的资料信息,力求全面认识组织人力资源现状。资料信息可以通过查阅现有的档案资料、发放调查问卷、访谈等途径获得。

    (四)统?#21697;?#26512;相关资料

      人力资源部负责对收集的资料进行分析,并且将以上获取的数据整理为EXCEL数据、图表或其它电子数据库形式,直观、清晰地描述组织人力资源状况。

    (五)撰写分析报告

      在收集、整理完毕所有资料之后,人力资源部安排专职人员对以上数据进行统?#21697;?#26512;,制作《××××年度公司人力资源环境描述统?#21697;?#26512;报告》,由公司人力资源部审核小组完成报告的审核工作,并报请公司总裁审核批准。

      作为人力资源供给、需求预测的基础,《人力资源环境描述统?#21697;?#26512;报告》应该根据需要分别采用表格数据、趋势线数据、数据结构图、分类数据等形式辅助说明,同时要对相关的数据资料或图表进行解释。

     

    人力资源盘点的内容

      为全面掌握企业人力资源现状,依据盘点工作侧重点的不同,可以将人力资源盘点分为人事信息盘点、人力资源能力盘点、人力资源政策盘点、人力资源心理状态盘点。

    ?#20445;?#20154;事信息盘点

      人事信息盘点是人力资源盘点的基础工作。按照部门和职位分别对任职者的年龄、性别、教育程度、工作年限等因素进行统计,制作《职位结构分析表》、《年龄结构分析表》(部门-年龄维度、职位-年龄维度)、《人力资源数量分析表》(部门-数量维度、职位-数量维度)、《教育程度与人力资源成本分析工具》等,并用图表的形式表?#22659;隼础?/p>

      进行人事信息盘点不仅仅是对这些变量进行白描式的记录,还要进一?#25945;?#32034;它们与晋升、离职?#23454;?#20043;间的关系。比如,考察员工在不同年龄阶?#25105;?#32489;和离职率的分布特征,受教育程度与离职率之间的关系等,为组织进行科学的人力资源规划提供参考。一方面,可以借鉴国内外组织行为学以及心理学领域相关的研究成果;另一方面,组织本身也要基于所在行业的特点、组织文化等特殊因素,进行相关的统?#21697;?#26512;。例如,统?#21697;?#26512;特定类型员工群体的离职和晋升数据,统?#21697;?#26512;各层管理人员提升与离职的情况等。

    2.人力资源能力盘点

      人事信息盘点主要是对员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统?#21697;?#26512;,有助于直观认识企业人力资源的结构,但?#36963;?#19981;能完全反映企业人力资源现状。能力是衡量企业人力资源实力的一个具有说服力的?#21103;輟?#22240;此,业务能力分析、人际关系能力分析、成就能力分析等反映人力资源现实性?#22836;?#23637;性的能力盘点比单纯学历、职称盘点更重要。

      要找出企业目前拥有以及未来需要的关键?#38469;?#19982;关键能力,并建立追踪员工能力现状及其发展性的管理系统,制作《人力资源能力分析表》(部门-专业维度、职位-专业维度),并将?#38469;?#19982;能力盘点与招募、培训、晋升等人力资源系统结合。需要注意的是?#38469;?#19982;能力盘点不是一次即可的解决方案,而是?#20013;?#30340;过程,能力盘点要及时更新,才能符合企业发展的需求。

    ?#24120;?#20154;力资源政策盘点

      只有解决了政策和机制问题,人力资源盘点才会为人力资源管理奠定坚实的基础。对公司现有人力资源管理政策进行梳理,判断人力资源管理政策的系统性和?#34892;?#24615;,分析相关政策是否有助于现有人力资源的保留和开发,是否能够支持组织战?#38405;?#26631;的实现。依据组织发展战略,对现有人力资源政策进行梳理和修正。

    4.人力资源心理状态盘点

      一些企业在进行人力资源盘点时,往往只关注员工人事信息以及技能信息系统的建立,而忽略了更根本的员工心理状态的记录与分析。实际上,个性测试、心理测验是人力资源盘点的一项重要内容。对员工的行为进行预测,不但有利于做好人力资源规划工作,?#37096;?#20026;组织制定有针对性的政策,采取相应的管理措施提供参考。企业应该逐步建立员工心理档案系统,用科学的手段了解企业员工的个性特征、行为偏好等情况(例如,对员工进行职业人格类型测验、职业能力倾向测验等并记录分析),通过观察和研究员工个性与离职率以及其他管理因素之间的相关关系,制定合理的人力资源规划,有的放矢地制定各项管理制度,引导员工行为导向符合组织期望的行为?#36739;頡?/p>

     

    人力资源盘点方法

      根据人力资源盘点内容的需要,可以采用文献查阅法、问卷调查法、访谈法、观察法、潜能测评法、业绩调查法等不同的方法。

    ?#20445;?#25991;献查阅法

      人力资源部负责查阅公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务预算数据、各部门年度规划数据等相关资料。由人力资源规划专职人员负责整理企业人力资源政策、薪酬福利、培训开发、绩效考核、人力资源变动等方面的数据资料,从以上数据中提炼出所有与人力资源规划和盘点有关的数据信息,并整理编报。

    2.问卷调查法

      人力资源部根据公司经营战略计划和目标要求以及人力资源盘点工作进度计划,下发相关调查表,在限定工作日内由各部?#30424;?#20889;后收回。

      在人力资源盘点工作进行期间,各部门应该根据业务需要和实?#26159;?#20917;,及时、全面地向人力资源部提供有关的信息数据。人力资源部工作人员应该认真吸收接纳各部门传递的信息。

    ?#24120;?#28508;能测评法

      潜能测评关注的是员工比较稳定的个性和能力特征,而个性和能力是影响个人业绩的重要因素,也是影响企业核心能力是否持久并不断创新的基础因素。进行潜能测评的主要工具有:结构化面谈、心理测验和情?#23433;?#39564;等。

    4.业绩调查法

      通过业绩调查,除了分析关键人才的综合能力与表现外,还能够发现业绩不佳背后的根源,为改进人力资源政策提供一手的资料。进行业绩调查,不仅要查阅员工的业绩档案,还可以对其上级主管进行深度访谈。此外,为了更准确地把握员工能力,还可以运用?#24120;叮?#24230;反馈?#38469;酰?#24449;询同事或客户的反馈,获得大量有价值的信息。

      人力资源盘点不是一劳永逸的工作,要依据组织战略发展定期进行。这就要求有完善的人力资源管理制度作保障。例如,工作日志制度、完善的档案管理制度(员工绩效考?#35828;?#26696;、培?#26723;?#26696;、人力资源流动统计档案)等。作为人力资源管理系统的重要组成部分,人力资源盘点要与其他人力资源管理模块相结合,比如适合企业战略、流程的职位分析以及在此基础上形成的职位说明书以及职务规范,就是进行?#34892;?#30340;人力资源盘点的基础。此外,还要考虑外部因素以及内部因素的影响,对国内外政治经济社会环境的发展趋势、人口结构的变化、科学?#38469;?#30340;进步、同业竞争状况等进行科学的分析与判断。


    2、年度人力资源计划(范本)
    不?#31995;?#25972;完善。
    本计划实施自2004年1月1日始至2004年12月31日止。

    二、     根据公司2004年发展计划和经营目标,经总经理授权,人力资源部协同各部门研讨制定了公司2004年度人力资源计划,重点是职位设置与人员配置调整、人员招聘、人事政策调整。


    三、公司职位设置与人员配置计划
    在2004年,公司拟新增产品开发二部,由原来的九个部门发展为十个部门,其中总经理主要负责人力资源部和财务部,并负责领导公司全面工作;行政副总经理负责行政部和工程维修部;营销副总经理负责销售部和生产部;?#38469;?#21103;总经理负责产品开发一部和二部。各部门人员职位与人员配置暂拟定如下:
    1.总经理办?#28023;?人)
    总经理1名、行政副总经理1名、营销副总经理1名、?#38469;?#21103;总经理1名、文秘1名。
    2.行政部?#28023;?4人)
    行政部经理1 名、行政部文员2名、司机6名、总务主管1名、总务员工6名。
    3.财务部(4人)
    财务经理1名、会计2名、出纳1名。
    4.人力资源部(3人)
    人力资源部经理1名、福利薪酬专员1名、招聘培训专员1名。
    5.工程维修部(3人)
    工程维修部经理1名、维修技工4名
    6.销售一部(19人)
    销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12人、销售文员3名。
    7.销售二部(13人)
    销售一部经理1名、销售组长2名、销售代表8人、销售文员2名。
    8.产品开发一部(18人)
    开发一部经理1名、项目经理4 名、项目工程师8名、项?#32771;际?#21161;理4名、绘图资料文员1名。
    9.产品开发二部(13人)
    开发一部经理1名、项目经理2 名、项目工程师6名、项?#32771;际?#21161;理3名、绘图资料文员1名。
    10.生产部(133人)
    生产部经理1名、生产部副经理2名、值班长2名、统计文员2名、半成品仓库主管1名、成品仓库主管1名、生产部员工120人、半成品仓库员工2人、成品仓库员工2名。


    四、 人员招聘计划
    1、员工增补需求
    根据2004年职位与员工配置计划,公司人员数拟发展到224人,公司至2003年底在册员工数为180人,需增补44人,具体增补职位和人数如下:
    开发二部经理1名,项目组长3人,项目工程师3名、项?#32771;际?#21161;理3名、绘图资料文员1名、销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8人、销售文员2名、?#38469;?#21592;工20人。
    2、招聘方式
    开发二部经理?#32791;?#37096;晋升和社会招聘。
    项目工程师: 从项?#32771;际?#21161;理晋升和社会招聘,
    销售二部经理?#32791;?#37096;晋升和社会招聘。
    项?#32771;际?#21161;理:社会招聘和学校招聘。
    销售组长: 从销售代表晋升和社会招聘
    销售代表: 社会招聘和学校招聘
    绘图资料文员:社会招聘和学校招聘
    销售文员: 社会招聘和学校招聘
    ?#38469;?#21592;工:社会招聘
    3、招聘策略
    社会招聘主要通过在《人才市场报》上发布招聘广告,社会招聘还拟请与公司长期保持良好合作的上海海纳人力资源公司(海纳公司)人才中介推荐和猎头,以及参加由海纳公司组织的人才交流洽谈会和在《人才市场报》电子版――网站(china91.com)上发布招聘信息,在专业性刊物上发布招聘信息?#20219;逯中?#24335;。
    学校招聘主要通过应届生洽谈会招聘,准备在2004年第一季度在学校举办招聘讲座、发布招聘广告.
    公司内部员工推荐和晋升。
    ?#38469;?#21592;工和总务员等初级?#37096;?#35831;?#23567;?#21306;职业介绍所免费推荐。
    4、招聘人事政策
    劳动合同和福利待遇
    新进公司员工原则上试工三个月,试工合格后双方签订正式劳动合同,办理社会福利金并调整薪资。薪资等级按公司岗位等级工资制度执行。
    5、2004年招聘风险预测
    由于应届生毕业人数呈上升态势,初级文员等的招聘应该没问题。在2004年中高级人才招聘竞争比历年更激烈,开发部经理和销售经理等人才在社会上比较紧?#20445;?#20294;由于本公司在同业?#34892;?#36164;福利水平属偏上水平,基本可以排除风险。?#21028;?#24212;届毕业生的招聘本企业将比较困难,因为明年有数家大型跨国公司进入本市和国家公务员的招录人数增加。高?#37117;?#24037;由于社会拥有量?#22987;?#23569;趋势,2004年公司请海纳人力资源公司以猎头方式来排除风险。

    五、人事政策调整
    1、 薪资福利政策调整
    经公司总经理提议,董事会批准,2004年1月起增加员工工龄津贴,为公司连续服务每满一年增加20元一月工龄津贴。
    经公司总经理提议,董事会批准,2004年起必须公司完成半年度生产、销售、利润目标,组织员工春游、秋游各一次,费用为每人200元至500元,视完成利润情况决定。
    2、 招聘政策调整
    2004年起,公司内部员工推荐中高级人才,经公司考核录用为正式员工,每成功一名,奖励推荐员工500元。招聘信息公司张榜公布,到时希望公司全体员工积极参与。
    3、 考核政策调整
    废除公司原制订的半年度和年终部门考核成绩?#27425;?#21592;工处提前中止劳动关系的条例,调整为考核不合格处提前中止劳动关系的新条例,目的使考核更加符合反映员工实际工作表现,激励?#20174;判?#37096;门争?#21028;?#21592;工。
    建立部门经理对下属员工的书面评语,?#32771;?#24230;一次,让员工及时了解上级对自己的评价,发挥优点,克服缺点。增加相互沟通。
    2004年,加强对考核组人员的专业培?#25285;?#20943;少考核误差,提高?#35745;?#30340;可靠性和?#34892;?#24615;。
    4、 员工培训政策调整
    2004年起,新进公司员工的上岗培?#25285;?#38500;了公司制度培?#25285;?#22686;加岗位操作技能培训和安全培?#25285;?#24182;实行笔试考试。考试合格方可上岗。
    2004年起,公司为了激励员工在业余时间参加专业学习培?#25285;?#32463;公司审核批准,凡愿意与公司签订服务年限的,公司予?#21592;?#38144;部分或全部培训学费

    六、   人力资源成本预测
    因公司2004年发展较快,全年人力资源成本增长幅度在20%左右,具体预算如下:
    1、 招聘费用预算(36600元)
    参加人才交流会,全年二次,计2000元。
    在大学举办应届生交流会2次,每次300元,计600元。
    在《人才市场报》或网站发布招聘信息全年4次,每?#25991;?000元,计12000元
    请海纳人力资源公司猎头招聘――开发部经理1名、销售部经理1名、高?#37117;?#24037;2名,预算20000元。
    宣传资料费:2000元
    2、 培训费用(36000元)
    因员工业余培训学费报销政策出台,公司全年的培训费用比2003年拟增加30%,全年为36000元。
    3、 员工工资预算
    按公司增资每年5%计算和增加员工44人计算,全年工资支出预算为672万元。
    4、 员工福利预算
    增加春秋游费由18万元(由行政部预算并组织),为员工缴纳社会福利费用预算为245万元。


    七、   结语
    2004年人力资源计划实际拟公司发展态势,分步落?#25285;?#19981;?#31995;?#25972;完善。


    人力资源部

    20XX年XX月

    (二)
    一、 本计划实施自2004年1月1日始至2004年12月31日止。


    二、    根据公司2004年发展计划和经营目标,经总经理授权,人力资源部协同各部门研讨制定了公司2004年度人力资源计划,重点是职位设置与人员配置调整、人员招聘、人事政策调整。


    三、 公司职位设置与人员配置计划
    在2004年,公司拟新增产品开发二部,由原来的九个部门发展为十个部门,其中总经理主要负责人力资源部和财务部,并负责领导公司全面工作;行政副总经理负责行政部和工程维修部;营销副总经理负责销售部和生产部;?#38469;?#21103;总经理负责产品开发一部和二部。各部门人员职位与人员配置暂拟定如下:
    1.总经理办?#28023;?人)
    总经理1名、行政副总经理1名、营销副总经理1名、?#38469;?#21103;总经理1名、文秘1名。
    2.行政部?#28023;?4人)
    行政部经理1 名、行政部文员2名、司机6名、总务主管1名、总务员工6名。
    3.财务部(4人)
    财务经理1名、会计2名、出纳1名。
    4.人力资源部(3人)
    人力资源部经理1名、福利薪酬专员1名、招聘培训专员1名。
    5.工程维修部(3人)
    工程维修部经理1名、维修技工4名
    6.销售一部(19人)
    销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12人、销售文员3名。
    7.销售二部(13人)
    销售一部经理1名、销售组长2名、销售代表8人、销售文员2名。
    8.产品开发一部(18人)
    开发一部经理1名、项目经理4 名、项目工程师8名、项?#32771;际?#21161;理4名、绘图资料文员1名。
    9.产品开发二部(13人)
    开发一部经理1名、项目经理2 名、项目工程师6名、项?#32771;际?#21161;理3名、绘图资料文员1名。
    10.生产部(133人)
    生产部经理1名、生产部副经理2名、值班长2名、统计文员2名、半成品仓库主管1名、成品仓库主管1名、生产部员工120人、半成品仓库员工2人、成品仓库员工2名。


    四、   人员招聘计划
    1、员工增补需求
    根据2004年职位与员工配置计划,公司人员数拟发展到224人,公司至2003年底在册员工数为180人,需增补44人,具体增补职位和人数如下:
    开发二部经理1名,项目组长3人,项目工程师3名、项?#32771;际?#21161;理3名、绘图资料文员1名、销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8人、销售文员2名、?#38469;?#21592;工20人。
    2、招聘方式
    开发二部经理?#32791;?#37096;晋升和社会招聘。
    项目工程师: 从项?#32771;际?#21161;理晋升和社会招聘,
    销售二部经理?#32791;?#37096;晋升和社会招聘。
    项?#32771;际?#21161;理:社会招聘和学校招聘。
    销售组长: 从销售代表晋升和社会招聘
    销售代表: 社会招聘和学校招聘
    绘图资料文员:社会招聘和学校招聘
    销售文员: 社会招聘和学校招聘
    ?#38469;?#21592;工:社会招聘
    3、招聘策略
    社会招聘主要通过在《人才市场报》上发布招聘广告,社会招聘还拟请与公司长期保持良好合作的上海海纳人力资源公司(海纳公司)人才中介推荐和猎头,以及参加由海纳公司组织的人才交流洽谈会和在《人才市场报》电子版――网站(china91.com)上发布招聘信息,在专业性刊物上发布招聘信息?#20219;逯中?#24335;。
    学校招聘主要通过应届生洽谈会招聘,准备在2004年第一季度在学校举办招聘讲座、发布招聘广告.
    公司内部员工推荐和晋升。
    ?#38469;?#21592;工和总务员等初级?#37096;?#35831;?#23567;?#21306;职业介绍所免费推荐。
    4、招聘人事政策
    劳动合同和福利待遇
    新进公司员工原则上试工三个月,试工合格后双方签订正式劳动合同,办理社会福利金并调整薪资。薪资等级按公司岗位等级工资制度执行。
    5、2004年招聘风险预测
    由于应届生毕业人数呈上升态势,初级文员等的招聘应该没问题。在2004年中高级人才招聘竞争比历年更激烈,开发部经理和销售经理等人才在社会上比较紧?#20445;?#20294;由于本公司在同业?#34892;?#36164;福利水平属偏上水平,基本可以排除风险。?#21028;?#24212;届毕业生的招聘本企业将比较困难,因为明年有数家大型跨国公司进入本市和国家公务员的招录人数增加。高?#37117;?#24037;由于社会拥有量?#22987;?#23569;趋势,2004年公司请海纳人力资源公司以猎头方式来排除风险。


    五、人事政策调整
    1、 薪资福利政策调整
    经公司总经理提议,董事会批准,2004年1月起增加员工工龄津贴,为公司连续服务每满一年增加20元一月工龄津贴。
    经公司总经理提议,董事会批准,2004年起必须公司完成半年度生产、销售、利润目标,组织员工春游、秋游各一次,费用为每人200元至500元,视完成利润情况决定。
    2、 招聘政策调整
    2004年起,公司内部员工推荐中高级人才,经公司考核录用为正式员工,每成功一名,奖励推荐员工500元。招聘信息公司张榜公布,到时希望公司全体员工积极参与。
    3、 考核政策调整
    废除公司原制订的半年度和年终部门考核成绩?#27425;?#21592;工处提前中止劳动关系的条例,调整为考核不合格处提前中止劳动关系的新条例,目的使考核更加符合反映员工实际工作表现,激励?#20174;判?#37096;门争?#21028;?#21592;工。
    建立部门经理对下属员工的书面评语,?#32771;?#24230;一次,让员工及时了解上级对自己的评价,发挥优点,克服缺点。增加相互沟通。
    2004年,加强对考核组人员的专业培?#25285;?#20943;少考核误差,提高?#35745;?#30340;可靠性和?#34892;?#24615;。
    4、 员工培训政策调整
    2004年起,新进公司员工的上岗培?#25285;?#38500;了公司制度培?#25285;?#22686;加岗位操作技能培训和安全培?#25285;?#24182;实行笔试考试。考试合格方可上岗。
    2004年起,公司为了激励员工在业余时间参加专业学习培?#25285;?#32463;公司审核批准,凡愿意与公司签订服务年限的,公司予?#21592;?#38144;部分或全部培训学费。

    六、人力资源成本预测
    因公司2004年发展较快,全年人力资源成本增长幅度在20%左右,具体预算如下:
    1、 招聘费用预算(36600元)
    参加人才交流会,全年二次,计2000元。
    在大学举办应届生交流会2次,每次300元,计600元。
    在《人才市场报》或网站发布招聘信息全年4次,每?#25991;?000元,计12000元
    请海纳人力资源公司猎头招聘――开发部经理1名、销售部经理1名、高?#37117;?#24037;2名,预算20000元。
    宣传资料费:2000元
    2、 培训费用(36000元)
    因员工业余培训学费报销政策出台,公司全年的培训费用比2003年拟增加30%,全年为36000元。
    3、 员工工资预算
    按公司增资每年5%计算和增加员工44人计算,全年工资支出预算为672万元。
    4、 员工福利预算
    增加春秋游费由18万元(由行政部预算并组织),为员工缴纳社会福利费用预算为245万元。

    七、 结语:XXX年人力资源计划实际拟公司发展态势,分步落?#25285;?#19981;?#31995;?#25972;完善

     

    3、《人力资源操作规划手册》

     


    4、人力资源管理理念与规划

    一、 指导思想与基本理念
    1. 以人为本:
    (1) 不仅要造就有成就的人才个体,而且应培育人才团队,发挥人力资源团队规模效应;
    (2) 不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能,而且更应发挥人才之智力密集型功能;
    (3) 不仅要发挥人才自身功能,而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能;
    (4) 不仅要利用内脑、而且要利用外脑。
    2. 公司通过吸纳成熟型人才、成长型人才,?#34892;?#25299;宽利用社会人才渠?#39304;?br /> 3. 公司开辟三个人才渠道:
    (1) 立足区域,充分发挥本地人才的主渠道作用;
    (2) 面向全国,吸纳高层次人才;
    (3) 注重与国?#24335;?#36712;,寻找留学生或外籍管理者、专?#19994;?#25903;持。
    4. 在三个层面上开发人力资源:
    (1) 公司高层形成职业经理人精英团队;
    (2) 公司内部实施全员培?#25285;?br /> (3) 公司外部正面影响客户、公众。
    5. 用人原则:
    (1) 知人: 了解人、理解人、尊重人,不但知人之表,更要知人潜力;
    (2) 容人: 创造宽松环境,使人心情舒畅,不求全责?#31119;市?#25913;进自律;
    (3) 用人: 为每个员工提供施展才能的舞台,创造学习、发展、升迁的机会;
    (4) 做人: 以诚相待,与人为善,宽容人、体谅人,不搞内耗,敬业乐业、忠于职守, 以公司为家,与公司共荣辱;
    6. ?#20013;?#24320;发人力资源,将人才作为取之不尽、用之不竭、具有?#23545;?#25918;大效应的资本;
    7. 人尽其才,人人都是人才。
    8. 公平竞争
    (1) 不拘一格、机会均等、任人唯贤;
    (2) 没?#34892;员稹?#31821;贯、身体特征的偏见;
    (3) 没?#34892;?#21451;派系、出身门户之见;
    (4) 没有领导个人用人偏好。
    9. 人才个体生涯成长规划与公司人力资源发展目标相互匹配,员工与公司一同成长。
    10. 保持公司一定的员工流动性。
    (1) 过于稳定,造成一潭死水,没有竞争压力;
    (2) 流动过于频?#20445;?#36896;成?#28216;?#19981;?#21462;⒓际?#27809;有积累,反而流失。
    11. 实施工作多样性和工作丰富性。
    打破员工岗位固定化和单一专长化模式,适时调换员工工作岗位和地点,或建立工作小组制,使职工做到一专多能或全能发展,保持员工工作热情、新?#30690;?#21644;挑战性。
    12. 建立员工正常晋升机制,使普通员工具?#20449;?#21147;敬业而被提拔的权利和机会。
    13. 大力开展制度化的合理化建议活动,从中发现、挖掘人才。
    14. 对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才,要委以重任。
    二、人力资源规划
    1. 首先对公司内部人力资源状况进行系统性清查。
    (1) 对明显不合格人员予以调整;
    (2) 运用“评价?#34892;?rdquo;或其他测评?#38469;?#23545;重点人员(或全体员工)进行评估;
    (3) 对公司内部人力资源状况进行总体或分类统计。
    2. 与其他战略、经营、财务规划协调。
    (1) 根据公司每年经营、财务计划?#21103;輳?#32467;合公司现?#24615;?#24037;状况,尤其是员工流动率,来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性?#21103;輳?br /> (2) 提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划;
    (3) 人力需求计划,应包括所需的数量、质量、人才素质要求。
    3. 人力计划要一次规划、分期流动实行,并根据实际状况,经常性调整和进行动态评估,必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。
    4. 公司实行员工总额控制。
    由公司一级定编,其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗;由各部门定员。

     

     


    2004年人力资源计划实际拟公司发展态势,分步落?#25285;?/p>

    上一条:HR招聘中的存在的问题 下一条:没有了

    地址:成都市成华区万科路万科魅力之城
          金库2单元1410号  
    ?#26102;啵?10051
    联系电话:028-83505373
    传真:028-83505373
    全国业务热线:18081104022

    杰博人力资源总部(宁波分公司)

    地址:浙江省宁波市鄞州区潘火?#20540;?#35802;
              信路959电商园G幢 4楼  
    ?#26102;啵?15105
    联系电话:0574-82809988
    传真:0574-82809911
    全国业务热线:400 6262 158

    杰博人力资源(杭州分公司)

    杰博人力资源·杭州
    杭州江干区凯旋路445号物产国际大厦25D
    电话:0571-86877796转801

    杰博人力资源(上海分公司)

    杰博人力资源·上海
    上海市杨浦区政益路8号五角丰达8号楼808室
    电话:021-57791870

    杰博人力资源(重庆分公司)

    杰博人力资源·重庆
    重庆市北部新区泰山大道东段58号华宇商务楼9-8
    电话:023-86789797

    杰博人力资源(中山分公司)

    杰博人力资源·中山
    中山?#24515;?#22836;镇月桂西路15号东桂圆二期16卡
    电话:0760-23805766

    杰博人力资源(厦门分公司)

    杰博人力资源·厦门
    福建省厦门市观音山国际商务营运?#34892;?号楼1702A
    电话:0592-5035695

    杰博人力资源(深圳分公司)

    杰博人力资源·深圳
    深圳市龙岗区坂田?#20540;?#38634;岗路2018?#30424;?#23433;云谷3栋D座803室
    (中国深圳人力资源服务智慧广场)
    电话:0755-33286865

    杰博人力资源 (成都分公司)

    杰博人力资源·成都
    四川省成都市成华区万科路万科魅力之城金库2单元1410号
    电话:028-83505378

    杰博人力资源 (长沙分公司)

    杰博人力资源·长沙
    湖?#40092;?#38271;沙市芙蓉区曙光北路119号798城市体验馆1栋3层2-A09
    电话:0731-82863715

    杰博人力资源 (台州分公司)
    杰博人力资源·台州
    浙江省台州?#34218;方?#21306;东海大道巨鼎置业2幢301座
    电话:0576-88209829
    杰博人力资源 (广州分公司)

    杰博人力资源·广州
    广州市天河区五山科华街251号乐天创意园A2栋9008单元
    电话:020-28175055

    时时彩单个玩法挂机
    <menuitem id="dcsm2"><ruby id="dcsm2"><tt id="dcsm2"></tt></ruby></menuitem>
    <div id="dcsm2"></div>
  • <dl id="dcsm2"><menu id="dcsm2"><small id="dcsm2"></small></menu></dl>
    <sup id="dcsm2"></sup>
  • <li id="dcsm2"><s id="dcsm2"></s></li>
    <dl id="dcsm2"></dl>
    <dl id="dcsm2"></dl>
    <menuitem id="dcsm2"><bdo id="dcsm2"></bdo></menuitem>
    <div id="dcsm2"><tr id="dcsm2"></tr></div>
  • <li id="dcsm2"></li>
    <sup id="dcsm2"><menu id="dcsm2"></menu></sup>
  • <div id="dcsm2"><s id="dcsm2"></s></div>
  • <sup id="dcsm2"><menu id="dcsm2"></menu></sup>
  • <li id="dcsm2"><s id="dcsm2"></s></li>
    <li id="dcsm2"><s id="dcsm2"></s></li>
    <sup id="dcsm2"></sup>
    <sup id="dcsm2"><menu id="dcsm2"></menu></sup><li id="dcsm2"><s id="dcsm2"></s></li>
    <sup id="dcsm2"><menu id="dcsm2"></menu></sup>
  • <dl id="dcsm2"><menu id="dcsm2"><small id="dcsm2"></small></menu></dl>
  • <li id="dcsm2"></li>
    <dl id="dcsm2"><menu id="dcsm2"><small id="dcsm2"></small></menu></dl><dl id="dcsm2"><menu id="dcsm2"></menu></dl>
  • <dl id="dcsm2"></dl>
    <sup id="dcsm2"><menu id="dcsm2"></menu></sup>
  • <div id="dcsm2"><ins id="dcsm2"></ins></div>
  • <dl id="dcsm2"></dl>
    <div id="dcsm2"></div>
    <sup id="dcsm2"></sup>
    <sup id="dcsm2"></sup>
    <li id="dcsm2"><s id="dcsm2"></s></li>
  • <dl id="dcsm2"></dl>
  • <dl id="dcsm2"><menu id="dcsm2"></menu></dl>
  • <sup id="dcsm2"></sup>
    <li id="dcsm2"><ins id="dcsm2"><thead id="dcsm2"></thead></ins></li>
  • <li id="dcsm2"><s id="dcsm2"></s></li>
  • <dl id="dcsm2"></dl>
    <dl id="dcsm2"></dl>
    <div id="dcsm2"><s id="dcsm2"></s></div> <dl id="dcsm2"></dl>
    <dl id="dcsm2"></dl>
  • <sup id="dcsm2"><bdo id="dcsm2"></bdo></sup><div id="dcsm2"><s id="dcsm2"><strong id="dcsm2"></strong></s></div><sup id="dcsm2"><menu id="dcsm2"></menu></sup>
  • <li id="dcsm2"><s id="dcsm2"></s></li>
  • <menuitem id="dcsm2"><ruby id="dcsm2"><tt id="dcsm2"></tt></ruby></menuitem>
    <div id="dcsm2"></div>
  • <dl id="dcsm2"><menu id="dcsm2"><small id="dcsm2"></small></menu></dl>
    <sup id="dcsm2"></sup>
  • <li id="dcsm2"><s id="dcsm2"></s></li>
    <dl id="dcsm2"></dl>
    <dl id="dcsm2"></dl>
    <menuitem id="dcsm2"><bdo id="dcsm2"></bdo></menuitem>
    <div id="dcsm2"><tr id="dcsm2"></tr></div>
  • <li id="dcsm2"></li>
    <sup id="dcsm2"><menu id="dcsm2"></menu></sup>
  • <div id="dcsm2"><s id="dcsm2"></s></div>
  • <sup id="dcsm2"><menu id="dcsm2"></menu></sup>
  • <li id="dcsm2"><s id="dcsm2"></s></li>
    <li id="dcsm2"><s id="dcsm2"></s></li>
    <sup id="dcsm2"></sup>
    <sup id="dcsm2"><menu id="dcsm2"></menu></sup><li id="dcsm2"><s id="dcsm2"></s></li>
    <sup id="dcsm2"><menu id="dcsm2"></menu></sup>
  • <dl id="dcsm2"><menu id="dcsm2"><small id="dcsm2"></small></menu></dl>
  • <li id="dcsm2"></li>
    <dl id="dcsm2"><menu id="dcsm2"><small id="dcsm2"></small></menu></dl><dl id="dcsm2"><menu id="dcsm2"></menu></dl>
  • <dl id="dcsm2"></dl>
    <sup id="dcsm2"><menu id="dcsm2"></menu></sup>
  • <div id="dcsm2"><ins id="dcsm2"></ins></div>
  • <dl id="dcsm2"></dl>
    <div id="dcsm2"></div>
    <sup id="dcsm2"></sup>
    <sup id="dcsm2"></sup>
    <li id="dcsm2"><s id="dcsm2"></s></li>
  • <dl id="dcsm2"></dl>
  • <dl id="dcsm2"><menu id="dcsm2"></menu></dl>
  • <sup id="dcsm2"></sup>
    <li id="dcsm2"><ins id="dcsm2"><thead id="dcsm2"></thead></ins></li>
  • <li id="dcsm2"><s id="dcsm2"></s></li>
  • <dl id="dcsm2"></dl>
    <dl id="dcsm2"></dl>
    <div id="dcsm2"><s id="dcsm2"></s></div> <dl id="dcsm2"></dl>
    <dl id="dcsm2"></dl>
  • <sup id="dcsm2"><bdo id="dcsm2"></bdo></sup><div id="dcsm2"><s id="dcsm2"><strong id="dcsm2"></strong></s></div><sup id="dcsm2"><menu id="dcsm2"></menu></sup>
  • <li id="dcsm2"><s id="dcsm2"></s></li>