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  • 中高端人才培养与发展怎么做?

    中高端人才对于企业的作用?#36963;?#35328;而喻的,但关于它的招聘也是企业招聘官最头痛的问题,它不仅表现在难招聘,也难保留。?#28304;耍?#21069;天音控股(天音通信)集团人力资源部副总监翁江?#21512;?#29983;和我们分享了他关于中高端人才融入和初步发展方面的相关经验……
      
      中高端人才成功融入的组织保障
      
      对于中高端人才的融入?#30171;?#27963;,HR能做什么呢?简单通俗点说就是“洗脑”。让中高端人才忘记以前的公司形象,认可现在公司的文化。没有文化的灌输,你不可能完全靠他自觉地去了解。
      
      在灌输企业文化的过程中,要和工作辅导结合起来,不能抛开工作空谈文化。假如他是做营销的,就可以通过他营销的行为来谈公司的文化,比方说我们对客户的理念,让他对这一点有切身感受,不能简单的泛泛而谈,要先树立行为的标准。
      
      此外,到新的企业里,它与之前公司的文化或多或少都存在着差异,你要告诉中高端人才我们公司的企业文化是什么样的,我们公司对人才的标准是什么样的,最后引导他全程融入。这样思想辅导和工作辅导并进,帮助中高端人才更快了解企业,认同企业文化。
      
      还有一点很重要,就是实习机制。我们公司曾一个行业中高端人才,从他报道到正式?#20808;?#29992;了整整一年零八个月,这段时间他都在实习阶段。其实就算是个人才,他加入公司,很多方面都未准备好,我?#36963;?#33021;因为要用而用他。?#28909;?#25105;们要用他,就应该多给他点时间,让他多去观察,多去感受。
      
      我们让他用三四个月的时间在全国各地到处跑,只写简单的报告,但不分配具体的任务;我们提供他阶段性的挂职锻炼,协助各地办事处的经理处理事务,但本身不承受业绩的压力。
      
      此外,还有后续阶段性的总结与提点。很多企业有时候只会做“审判官”,告诉你做得?#27809;?#19981;好,却不告诉你该如何做好。提点对新进中高端人才很重要,它可以改善其在新企业的生存状况,更好地适应。通过缓冲式的实习?#25165;牛?#36890;过试点式的实岗实炼,也有利于考察其在新工作中的适应能力和发展潜力。
      
      总而言之,中高端人才成功融入企业,一定是建立在健全完善的组织保?#31995;?#22522;础?#31995;模?#32477;不可能是想到哪一点就做哪一点。首先是文化灌输和感受,明确企业的行为模式?#22836;?#26684;,挖掘企业的文化要素与中高端人才个人价值观的匹配度。其次就是人际关系的引导,人际关系于不同的环境有不同的特性,因风格与文化环境的差异,有可能会影响新单位的生存系数。最后归属感的培养。通过让他参与我们具体的?#25215;?#27963;动,让他具体来感受我们该如何融入这个环境。通过这三个机制,再结合实习机制,来确保外来的储备干部的成功融入。
      
      中高端人才的评估和初步发展
      
      中高端人才融入企业是我们迈出的第一步,要让人才与企业一起成长,还需要根据个人的能力特征和职业发展,建立一个阶段性的培养计划。
      
      在中高端人才的融入的同时,我们要推进中高端人才任职能力的评估和测评,以明确其能力差距和发展需求。在实习期时,我们可建立相应的实习期工作档案,便于对其发展情况进行跟踪监控以及对其进行具有针对性的培养。经过实习期后,储备干部任职能力的评估和测评,结合招聘?#26041;?#30340;评估,可作初步的任用决策。
      
      学习计划和能力模型并非报告,而是一个工具,让我们了解所引进的中高端人才的总体曲线,把他们的状态?#20174;車们?#28165;楚楚。不同的岗位有不同的评估模式,我们可以把它系统化。每个阶段通过这些评估和测评,能清晰地了解中高端人才的能力和状态评估(主要通过专业能力、管理能力和个人能力三个维度)。?#19994;?#21306;别和差距,就能对其进行针对性的培养和培训。
      
      我们还可以为中高端人才制定一个监测表。对引进的中高端人才的工作状态、职业心态和家庭状况进行监测,目的并不是干涉其私人空间,而是发现其情绪变化,评估其职业动向,以便做好预防,或帮助其解决问题,令其安心工作。
      
      在中高端人才的挂职锻炼期间,我们会要求他们提供阶段性的述职报告。让他们用数据说话,介绍他所实习的单位情况如何,渠道和团队如何,帮助他更深入地了解企业、融入企业。
      
      如果人才融入企业后,没有做初步的发展,他们很容易找不到自己的位置,找不到认同感,也更不可能长期留下来,所以我们在任用方面也要做相应的?#25165;擰?#36890;过对他职业心态、文化认同、任职能力、成功/失败的实习价值进行综合评价,来评估、决定储备干部的任用?#25165;擰?#20219;用也不是一步到位,而是通过考察性、过渡性、和?#23548;?#20219;用等步骤,非常谨慎地让他进入角色。值得一提的是,在整个培养和考察过程中,他的职级和薪酬不受影响。
      
    就算是中高端人才上岗之后,我们对他的阶段性发展规划管理也必不可少。对于一个成功的职业经理人的发展规划管理而言,他永远处在实习期。
      中高端人才成功融入的组织保障
      
      对于中高端人才的融入?#30171;?#27963;,HR能做什么呢?简单通俗点说就是“洗脑”。让中高端人才忘记以前的公司形象,认可现在公司的文化。没有文化的灌输,你不可能完全靠他自觉地去了解。
      
      在灌输企业文化的过程中,要和工作辅导结合起来,不能抛开工作空谈文化。假如他是做营销的,就可以通过他营销的行为来谈公司的文化,比方说我们对客户的理念,让他对这一点有切身感受,不能简单的泛泛而谈,要先树立行为的标准。
      
      此外,到新的企业里,它与之前公司的文化或多或少都存在着差异,你要告诉中高端人才我们公司的企业文化是什么样的,我们公司对人才的标准是什么样的,最后引导他全程融入。这样思想辅导和工作辅导并进,帮助中高端人才更快了解企业,认同企业文化。
      
      还有一点很重要,就是实习机制。我们公司曾一个行业中高端人才,从他报道到正式?#20808;?#29992;了整整一年零八个月,这段时间他都在实习阶段。其实就算是个人才,他加入公司,很多方面都未准备好,我?#36963;?#33021;因为要用而用他。?#28909;?#25105;们要用他,就应该多给他点时间,让他多去观察,多去感受。
      
      我们让他用三四个月的时间在全国各地到处跑,只写简单的报告,但不分配具体的任务;我们提供他阶段性的挂职锻炼,协助各地办事处的经理处理事务,但本身不承受业绩的压力。
      
      此外,还有后续阶段性的总结与提点。很多企业有时候只会做“审判官”,告诉你做得?#27809;?#19981;好,却不告诉你该如何做好。提点对新进中高端人才很重要,它可以改善其在新企业的生存状况,更好地适应。通过缓冲式的实习?#25165;牛?#36890;过试点式的实岗实炼,也有利于考察其在新工作中的适应能力和发展潜力。
      
      总而言之,中高端人才成功融入企业,一定是建立在健全完善的组织保?#31995;?#22522;础?#31995;模?#32477;不可能是想到哪一点就做哪一点。首先是文化灌输和感受,明确企业的行为模式?#22836;?#26684;,挖掘企业的文化要素与中高端人才个人价值观的匹配度。其次就是人际关系的引导,人际关系于不同的环境有不同的特性,因风格与文化环境的差异,有可能会影响新单位的生存系数。最后归属感的培养。通过让他参与我们具体的?#25215;?#27963;动,让他具体来感受我们该如何融入这个环境。通过这三个机制,再结合实习机制,来确保外来的储备干部的成功融入。
      
      中高端人才的评估和初步发展
      
      中高端人才融入企业是我们迈出的第一步,要让人才与企业一起成长,还需要根据个人的能力特征和职业发展,建立一个阶段性的培养计划。
      
      在中高端人才的融入的同时,我们要推进中高端人才任职能力的评估和测评,以明确其能力差距和发展需求。在实习期时,我们可建立相应的实习期工作档案,便于对其发展情况进行跟踪监控以及对其进行具有针对性的培养。经过实习期后,储备干部任职能力的评估和测评,结合招聘?#26041;?#30340;评估,可作初步的任用决策。
      
      学习计划和能力模型并非报告,而是一个工具,让我们了解所引进的中高端人才的总体曲线,把他们的状态?#20174;車们?#28165;楚楚。不同的岗位有不同的评估模式,我们可以把它系统化。每个阶段通过这些评估和测评,能清晰地了解中高端人才的能力和状态评估(主要通过专业能力、管理能力和个人能力三个维度)。?#19994;?#21306;别和差距,就能对其进行针对性的培养和培训。
      
      我们还可以为中高端人才制定一个监测表。对引进的中高端人才的工作状态、职业心态和家庭状况进行监测,目的并不是干涉其私人空间,而是发现其情绪变化,评估其职业动向,以便做好预防,或帮助其解决问题,令其安心工作。
      
      在中高端人才的挂职锻炼期间,我们会要求他们提供阶段性的述职报告。让他们用数据说话,介绍他所实习的单位情况如何,渠道和团队如何,帮助他更深入地了解企业、融入企业。
      
      如果人才融入企业后,没有做初步的发展,他们很容易找不到自己的位置,找不到认同感,也更不可能长期留下来,所以我们在任用方面也要做相应的?#25165;擰?#36890;过对他职业心态、文化认同、任职能力、成功/失败的实习价值进行综合评价,来评估、决定储备干部的任用?#25165;擰?#20219;用也不是一步到位,而是通过考察性、过渡性、和?#23548;?#20219;用等步骤,非常谨慎地让他进入角色。值得一提的是,在整个培养和考察过程中,他的职级和薪酬不受影响。
      
      就算是中高端人才上岗之后,我们对他的阶段性发展规划管理也必不可少。对于一个成功的职业经理人的发展规划管理而言,他永远处在实习期。

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